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Livro Afrodite S.A. – Os riscos e cuidados nas aventuras amorosas no trabalho

12/04/2011
Livros - Afrodite S.A. - Os riscos e cuidados nas aventuras amorosas no trabalho Afrodite S.A. – Os riscos e cuidados nas aventuras amorosas no trabalho
Autor: João José da Costa
Editora: Matrix
Páginas: 160
Preço: R$27,00

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Nesta obra, o especialista em recursos humanos João José da Costa explica os riscos e cuidados sobre manter um relacionamento amoroso no ambiente de trabalho.

Você vai saber quais são as repercussões dos relacionamentos amorosos dentro de uma empresa. Eles podem ser prejudiciais a carreiras e provocar problemas organizacionais e de relações trabalhistas.

O autor conta alguns casos que conheceu ao longo de sua carreira, alerta sobre os perigos em relação a assédio sexual e sugere algumas dicas de comportamento no ambiente corporativo. Veja também um guia dos cuidados que se deve ter e os riscos que correm aqueles que não resistem ou não querem resistir ao incrível Poder de Afrodite.

 

MEDO DO CHEFE LOBO MAU

21/01/2010

Você sabia que as pessoas que têm “desprazer” em trabalhar com seus chefes apresentam um risco 25% maior de infartar?

A percepção que um funcionário tem de seu chefe influi diretamente na saúde, revela um longo levantamento feito pelo Instituto Karolinska, da Suécia. Por exemplo, os homens que, no início da pesquisa, afirmaram ter “desprazer” em trabalhar com seus chefes, apresentaram um risco 25% maior de sofrer infarto do miocárdio ao longo dos dez anos de duração da pesquisa, que reuniu 20 mil trabalhadores finlandeses, alemães, poloneses e italianos.

Segundo o instituto, para minimizar o problema, bastam comentários positivos após uma tarefa bem feita, horários de trabalho mais flexíveis e mais dias de folga como recompensa por bom desempenho.

No Brasil, as maiores incidências de estresse no trabalho estão relacionadas ao excesso de tarefas e ao constante medo de demissões, segundo pesquisa do capítulo brasileiro da International Stress Management Association no Brasil (Isma). “O empregado não se sente valorizado, pois coloca muita energia em fazer tarefas que não lhe dão retorno pessoal e, às vezes, nem financeiro”, diagnostica Ana Maria Rossi, presidente da Isma no Brasil.

Revista Amanhã

ICEBERG NA RELAÇÃO ENTRE EMPREGADOR E FUNCIONÁRIO

14/01/2010

Como as pessoas e as organizações podem se relacionar melhor.

Por Gustavo Boog

As pessoas e as organizações são como os icebergs: têm partes visíveis e partes invisíveis. Todas as partes são importantes, que além do mais são indivisíveis. Os icebergs têm apenas 10% de sua massa visível, boiando acima da linha d´água e sua maior parte, os 90%, está submersa.

Quando uma pessoa faz parte de uma organização, há um fluxo contínuo entre o que ela dá e o que ela recebe da organização. Na parte visível, a pessoa dá seu tempo, conhecimentos e experiências, e em troca recebe remuneração, oportunidades de carreira e algum grau de segurança. Esta é a conexão visível, contratual e o seu elemento de troca é o “salário material”. Mas há também a conexão menos visível, onde a pessoa dá sua dedicação, sua motivação, seu entusiasmo, suas ações que fazem a diferença, e em troca recebe reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento e o sentido de pertencer. Nesta conexão o elemento de troca é o “salário psicológico”, onde a transação ocorre mais ao nível emocional. Como em todas as conexões que buscam a manter-se ao longo de tempo, ou seja, sustentáveis, é mandatório um equilíbrio entre o que cada parte dá e o que recebe. Sem isto, o relacionamento se esgota e termina.

A tendência é dar muita atenção ao que é visível e menor prioridade ao invisível, o que é um erro. A parte visível é mais facilmente mensurável e baseia-se no desempenho; a menos visível é mais emocional e intuitiva e baseia-se no empenho. Diversos processos e instrumentos nos ajudam a colocar foco e luz na parte submersa do iceberg, tais como a Pesquisa de Clima Organizacional, o Mapeamento 360º ou as dinâmicas sistêmicas das Constelações Organizacionais, que tornam tangível o intangível, possibilitando reconhecer o que precisa ser mudado e aperfeiçoado.

Outro aspecto a ser destacado é que para a pessoa a figura abstrata da organização se materializa em seu chefe imediato. Ou seja, minha organização tem a cara de meu chefe. Para as pessoas seus chefes são os embaixadores, os representantes da organização. O que eles falam e fazem tem peso de lei. Chefes inadequados podem por a perder toda uma estratégia da organização, pois eles detêm o poder em suas mãos. Por isso, os programas de desenvolvimento de gestores devem gerar alinhamento nos comportamentos dos gestores e são uma peça fundamental, essencial e crítica para o sucesso e desenvolvimento da organização.

Temos dados estatísticos de milhares de participantes de nossas Pesquisas que mostram altíssimas correlações entre a atuação das lideranças e os resultados de negócios, o clima organizacional e motivacional, entre tantos outros indicadores. As lideranças têm o papel de orientar as pessoas de suas equipes, mobilizando seus esforços e habilidades para atingir resultados, criando oportunidades de inovação e desenvolvimento, com aprendizagem, reforço positivo e elevação da autoestima.

A área do “RH”, que preferimos denominar de “Gestão de Pessoas” tem o papel de ser um “construtor de pontes” que liguem as pessoas e a organização. É uma ponte que une as duas partes visíveis e também as duas partes invisíveis, pois ambas são essencialmente importantes. O “RH” tem a sua grande contribuição ao apoiar as lideranças a exercerem seu papel, disseminando tecnologias para que estes saibam lidar bem com as pessoas e as equipes. Se considerarmos a totalidade do iceberg, ou seja, a totalidade das pessoas e das organizações, teremos bases sólidas para um relacionamento positivo e sustentável entre as partes.

VOCÊ TEM UM BOM RELACIONAMENTO COM SEU CHEFE?

29/12/2009

Por Luiz Pagnez*

Uma lenda corporativa afirma que os únicos funcionários que trabalham felizes o dia inteiro e amam seus chefes são os duendes ajudantes de Papai Noel. Mas, como muitos não acreditam na existência do bom velhinho, também tendem a não acreditar na existência desse lugar paradisíaco, onde chefes e subordinados viverão para sempre em paz e harmonia.

Outro fato bem conhecido é que a divergência entre chefes e subordinados é uma das maiores causas das demissões nas organizações. Quando alguém é contratado, esta contratação é feita pelo seu currículo. Ou seja, pelas habilidades e conhecimentos técnicos específicos para certa função. O recrutador queria saber, naquele momento, se o candidato seria capaz de realizar a tarefa para a qual a empresa tinha necessidade. Mas, quando esta pessoa é demitida, muitas vezes essa dispensa é motivada pelo seu comportamento e não pelo seu conhecimento.

Quem já passou pela experiência, geralmente traumática, de uma entrevista de desligamento, tem uma grande chance de ter saído dessa situação com uma sensação de não ter entendido o porquê de ter sido dispensado. É muito comum a sensação de injustiça, por que os anos de sangue entregues à empresa, a grande experiência que se tem sobre a função ou a satisfação e a fidelização de vários clientes devido a seu trabalho, de um momento para outro parecem não significar mais nada. Aí vai a dica: talvez a dispensa tenha sido apenas devido ao seu relacionamento, ou melhor, ao seu mau relacionamento com o chefe.

Injusto? Talvez. Mas vamos tentar nos colocar na posição do chefe. Ele também tem um superior ao qual precisa entregar resultados. Para isso ele conta com sua equipe e espera que todos estejam prontos e dispostos a suprir as necessidades da empresa. Ele precisa ter confiança na sua equipe, de que todos vão aceitar sua liderança e desenvolver o trabalho de forma adequada.

Confiança é um termo chave aqui, então vejamos como o dicionário Houaiss o define:

“1 – crença na probidade moral, na sinceridade afetiva, nas qualidades profissionais etc., de outrem, que torna incompatível imaginar um deslize, uma traição, uma demonstração de incompetência de sua parte; crédito, fé;

2 – crença de que algo não falhará, é bem-feito ou forte o suficiente para cumprir sua função”

Notem que temos “sinceridade afetiva”, “traição” e “fé” nestas definições. As relações entre chefes e subordinados estão carregadas de emoções, pois, no dia-a-dia, o que conta são as relações humanas. O chefe espera que seus subordinados tenham “qualidades profissionais”, “sinceridade afetiva” e “probidade moral” para realizar as tarefas e entregar os resultados que a empresa precisa. Mas, como se mede sinceridade e fé na avaliação de desempenho?

Provavelmente esta medida será muito subjetiva e pessoal, que dependerá dos valores do chefe, do subordinado e dos valores da empresa como um todo. O que é tolerado em uma empresa, pode não ser em outra. O que é incentivado por um chefe, pode ser condenado por outro.

A solução seria, então, tornar-se o famoso “puxa-saco do chefe”? Claramente não, pois estes também estão faltando com a “sinceridade afetiva”, uma vez que omitem suas opiniões apenas para não desagradar o chefe. Só por meio do diálogo franco é possível alinhar as expectativas. A confiança é necessária nessa relação, e esta deve ser recíproca.

Recíproca porque o chefe precisa ter confiança de que seus funcionários seguirão suas orientações. Os funcionários, por sua vez, devem confiar que seu líder ouvirá suas sugestões. Para o chefe, seus colaboradores devem estar se esforçando para cumprir a meta e os subordinados devem confiar que seu líder avaliará os resultados de forma justa. Existem vários exemplos desta relação essencial de confiança e, quando as pessoas conseguem desenvolvê-la, temos as condições para criar uma verdadeira “Liderança”, não apenas “Chefia”.

Parece difícil encontrar esta relação ideal? E é mesmo. Como em qualquer relacionamento humano, precisamos sempre estar atentos às nossas atitudes e comportamentos dentro da empresa, cultivando esta confiança para não virarmos estatística. Pois, como você deve estar lembrado do início do texto, uma das maiores causas que levam a demissões é o problema de relacionamento pessoal entre chefes e empregados. Mesmo em momentos de crise, quando a situação financeira da empresa leva a estas mudanças, o “escolhido” para deixar a empresa pode ter sido apontado não apenas por características técnicas, mas também (e em alguns casos, principalmente), por problemas comportamentais.

Outro ponto importante, ao qual precisamos ficar atentos, é que será mais fácil mudar o seu próprio comportamento do que esperar seu chefe mudar o dele. Se já existe um problema de relacionamento hoje, não espere que seu chefe tenha tempo de sentar com você e “discutir a relação”. Ele não terá tempo para isso. Analise sua postura diante do seu chefe e tente pedir um feedback claro de quais pontos você pode melhorar, para traçar estratégias de construção de um comportamento mais útil para a equipe.

E então, você tem um bom relacionamento interpessoal com seu chefe? O que você tem feito para cultivar uma confiança recíproca?

*Luiz Pagnez é formado pela Unicamp, pós-graduado em Sistemas de Informação pela FIAP e tem MBA em Gestão Estratégica de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas. Atua há 10 anos no mercado de Recursos Humanos e, atualmente, é diretor de novos negócios do Site Uol.

Fonte: MaxPress

MEU COLEGA VIROU O MEU CHEFE, E AGORA?

18/12/2009

Consultora afirma que maturidade de ambas as partes é importante para o bom relacionamento

Saber se relacionar com os colegas de trabalho é um dos principais requisitos para quem quer garantir a qualidade do ambiente e do próprio trabalho. Segundo Susane Zanetti, diretora da ZHZ Consultores, a arte de se relacionar é um grande desafio para qualquer profissional de mercado, visto que ‘lidar’ com pessoas é um aprendizado constante nas organizações. “Se, ainda, somado a isso, tivermos mudanças na hierarquia, as situações de trabalho podem variar e as dificuldades de relacionamento podem surgir sem aviso”, explica Zanetti.

Em geral, os profissionais se deparam com a seguinte questão: “Ele já foi meu colega de trabalho e agora virou chefe e nosso relacionamento mudou completamente. Como vou administrar isto?”. Para Susane Zanetti, esta situação é comum nas organizações, pois a mudança na hierarquia pode alterar a qualidade do relacionamento, ou seja, o problema pode surgir de um dos lados ou de ambos. “Ou seja, o profissional que é promovido pode achar que agora vai passar a deter o poder e que deve comportar-se de maneira diferente, alterando os limites e cobrando de outra forma os resultados”, diz.

Segundo Zanetti, o subordinado pode sentir que a relação mudou. São questões do dia a dia da empresa e exigem, principalmente, maturidade nas relações de trabalho. Para ela, esta maturidade pode ser alcançada com a capacidade de autocrítica constante, disposição para ouvir, reconhecimento das lideranças entre as pessoas (seus valores, desejos e maneira de ser) e a capacidade de receber e dar feedback e evitando julgamentos precipitados, preconceitos e “rótulos”.

“Se cada profissional conseguisse colocar pelo menos 50% destes cuidados em prática teria uma qualidade de relacionamento muito melhor”, comenta a especialista em gestão de pessoas. “A questão é que tendemos a achar que os problemas estão nos outros, negando que somos parte deste problema. A realidade tem mostrado que, quando assumimos a noss parcela de responsabilidade nos problemas de relacionamento, conseguimos resolver grande parte deles. Após esta conscientização, os cuidados acima podem surtir efeito”, conclui.

Os benefícios do desenvolvimento da competência interpessoal:
Criar um clima de bem-estar entre os indivíduos que interagem;
Ser o mais profissional possível dentro da empresa, não levando as atitudes dos outros ao nível pessoal;
Evitar atritos desnecessários, causados por más interpretações ou antipatias;
Tratar as pessoas com respeito, dedicação e cortesia;
Promover a integridade do grupo para que funcione unido e harmônico.

Fonte: Bem Paraná

RELACIONAMENTO E META SÃO OS TRUNFOS DAS MICRO EMPRESAS

08/07/2009

relacionamentoPor Carlos Cruz*

Ao iniciar um negócio, por mais modesto que ele seja, é fundamental ter ambições de crescimento e de lucratividade. O empresário é motivado a empreender por necessidade ou por oportunidade e, em ambos os caos, é preciso fazer um planejamento visando as possibilidades em três cenários: otimista, realista e pessimista.

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